La gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC/GEPP) en ESMS est devenue une urgence de gouvernance RH. Entre 2017 et 2023, le taux de vacance dans les ESMS a plus que doublé, passant de 2,1 % à 4,5 %, pendant que le taux de rotation a significativement augmenté, passant de 19,4 % à 24,4 %. Pour les directeurs, les DRH et les chefs de service, anticiper les besoins en compétences n’est plus une option : c’est la condition pour maintenir la qualité de l’accompagnement. Cette anticipation inclut aussi les viviers hors de France : le cadre légal du recrutement de soignants diplômés hors Union européenne en ESMS est un levier à connaître.

GPEC et GEPP en ESMS : cadre légal et état des lieux RH du secteur

La loi distingue deux réalités selon la taille de la structure. Dans les entreprises d’au moins trois cents salariés, l’employeur engage tous les trois ans une négociation sur la GEPP, conformément à l’article L2242-20 du Code du travail. Cette négociation porte notamment sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d’accompagnement en matière de formation, d’abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences et d’accompagnement de la mobilité professionnelle.

L’accord de branche du 15 septembre 2020 rappelle que les entreprises d’au moins 300 salariés sont soumises à l’obligation triennale de négociation sur la GPEC et la GEPP définie par l’article L2242-20 du code du travail. Il précise également que les entreprises de moins de 300 salariés sont incitées à négocier un accord sur la GPEC, sans y être contraintes. Concrètement, à défaut d’accord d’entreprise, les éléments prévus font l’objet d’une consultation du comité social et économique (CSE) de l’entreprise.

La négociation GEPP va au-delà de la seule formation : elle doit inclure les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité. Elle doit aussi traiter les perspectives de recours aux différents contrats de travail et les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée. À l’échéance de l’accord, un bilan est réalisé, constituant ainsi une boucle d’amélioration continue de la politique RH.

Les données de la CNSA publiées en 2025 dressent un état des lieux préoccupant. La majorité des régions comptent autour de 4 % de vacances dans les établissements et de 5 % dans les services. Ce taux a fait un bond entre 2020 et 2021, puis a repris une hausse plus modérée en 2022 et 2023, signalant une dégradation structurelle et non conjoncturelle. Cela justifie pleinement d’articuler une cartographie des compétences à une démarche GPEC formalisée dès maintenant.

Attractivité, pyramide des âges, turnover : les enjeux RH structurels des ESMS

Les tensions RH des ESMS ne se lisent pas seulement dans les taux de vacance. Selon l’étude DREES de juillet 2024 portant sur les établissements et services pour personnes handicapées, 74 % des structures pour enfants et 68 % de celles pour adultes ont déclaré des difficultés de recrutement en 2022. Ces difficultés touchent en particulier le personnel socio-éducatif : éducateurs spécialisés, aides médico-psychologiques.

La pyramide des âges amplifie ces risques. Les personnels des ESMS pour personnes handicapées sont âgés en moyenne de 44 ans, ce qui place nombre de structures face à des vagues de départs à la retraite prévisibles dans les cinq à dix ans. Les femmes représentent trois quarts des effectifs, une réalité qui appelle des politiques RH attentives aux problématiques de conciliation et d’usure professionnelle pour fidéliser les professionnels de terrain dans la durée.

Le turnover frappe de manière disproportionnée. Le taux de rotation des ESMS est devenu nettement supérieur à celui observé dans le secteur privé tous secteurs confondus, où il s’établissait à 21 % en 2023. Pour réduire le turnover des équipes, les directions doivent agir simultanément sur la reconnaissance, l’organisation du travail et les parcours professionnels internes.

L’absentéisme reste un révélateur des tensions de terrain. Le taux d’absentéisme, qui avait augmenté significativement de 11,5 % en 2019 à presque 13 % en 2020, revient en 2023 à son niveau pré-COVID. Il demeure toutefois élevé : 11,8 % dans les établissements pour personnes en situation de handicap, 11,4 % dans les EHPAD, et 9,4 % dans les services. Ces niveaux, bien supérieurs à la moyenne nationale, traduisent une pénibilité chronique que seule une GPEC intégrant la prévention de l’usure peut adresser structurellement.

Les projections à moyen terme confirment la profondeur du problème. Selon le rapport El Khomri, les candidatures aux concours d’accès aux métiers du grand âge ont baissé de 25 % en six ans, alors que la sinistralité — accidents du travail et maladies professionnelles — est trois fois supérieure à la moyenne nationale. Ces deux indicateurs combinés définissent l’équation que doit résoudre toute stratégie GPEC sérieuse : attirer davantage en rendant les métiers plus soutenables.

Impact par profil : ce que la GPEC change pour le directeur, la DRH et le chef de service

La GPEC ne produit d’effets concrets que si chaque niveau de responsabilité s’en empare avec des outils adaptés à sa réalité opérationnelle.

Le directeur : piloter l’anticipation stratégique

Le directeur porte la responsabilité légale de l’obligation triennale de négociation GEPP. Sa priorité : construire une vision à trois ans des emplois critiques, croiser les départs prévisibles (retraites, fins de CDD) avec les évolutions des besoins en accompagnement, et définir les compétences clés à développer en interne. La part des CDD dans les recrutements du secteur médico-social a reculé dans tous les types de structures, signe que les directions ont commencé à infléchir la politique contractuelle. La GPEC formalise cette orientation en la rendant pilotable.

La DRH : outiller le recrutement et la fidélisation

Face à 74 % des structures pour enfants déclarant des difficultés de recrutement, la DRH ne peut plus se limiter à gérer les flux entrants. Elle doit piloter la marque employeur, structurer des parcours d’intégration, et développer des viviers de compétences internes. La GPEC lui fournit le diagnostic (cartographie des âges, des qualifications, des mobilités potentielles) pour prioriser ses actions. Le plan de développement des compétences en ESMS devient alors l’outil de traduction opérationnelle des orientations GPEC.

Le chef de service : incarner la fidélisation au quotidien

Le chef de service est en première ligne pour détecter les signaux d’usure, accompagner les évolutions de poste et valoriser les compétences informelles. Dans un secteur où les personnels sont âgés en moyenne de 44 ans, la gestion des fins de carrière et les transmissions de savoir-faire deviennent un enjeu central. Le recrutement des chefs de service en ESMS lui-même doit intégrer ces compétences GPEC comme critère de sélection. L’accompagnement éducatif et social ne peut se maintenir en qualité que si les professionnels qui le portent bénéficient d’un environnement de travail stable et de perspectives de développement.

Mettre en œuvre la GPEC : étapes, calendrier et plan de développement des compétences

Une démarche GPEC efficace suit une séquence en quatre temps, quelle que soit la taille de l’ESMS.

• Diagnostic RH : cartographier les effectifs (âge, ancienneté, qualification, temps de travail), identifier les postes à risque de vacance à 2-3 ans, mesurer les taux de turn-over et d’absentéisme par unité.
• Prospective métiers : croiser l’évolution des besoins des personnes accompagnées avec les compétences existantes et les filières de formation disponibles, notamment via OPCO Santé et ses évolutions en 2026.
• Plan d’action : définir les orientations de formation à trois ans, les parcours de montée en compétences, les dispositifs de mobilité interne. Le plan de développement des compétences (PDC) permet à l’employeur de lister toutes les actions de formation prévues pour une période définie : il est l’outil de concrétisation du volet formation de la GPEC.
• Pilotage et révision : consulter annuellement le CSE sur les évolutions de compétences. Dans les entreprises de plus de 50 salariés, le CSE est consulté chaque année sur les grandes décisions de l’entreprise, notamment sur l’évolution des métiers et les besoins en compétences. Réviser le plan à mi-parcours.

Sur le volet formation, l’employeur identifie les besoins en formation de ses salariés dans le cadre de sa stratégie d’emploi et de développement des compétences. Ce lien explicite entre stratégie RH et PDC est la clé de lecture d’une GPEC opérationnelle : le PDC n’est pas un catalogue de stages, c’est la traduction budgétée des choix stratégiques. Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, constituent d’ailleurs l’un des objets formellement listés dans la négociation GEPP.

Perspectives : un secteur face à des tensions démographiques durables

Les projections nationales confirment que les tensions RH actuelles ne sont que le prélude d’un choc structurel plus profond. Selon l’étude DREES de février 2026 sur le soutien à l’autonomie des personnes âgées, pour prodiguer les soins de base aux personnes âgées en perte d’autonomie à domicile ou en EHPAD, entre 150 000 et 200 000 emplois supplémentaires seraient nécessaires en 2050. Le rapport El Khomri avait déjà alerté sur la nécessité de former 260 000 professionnels pour pourvoir les postes vacants sur la période 2020-2024, et sur la création de près de 93 000 postes supplémentaires sur cette même période.

Pour les ESMS, l’enjeu est double : contribuer à l’attractivité de filières en déclin (réduction de la pénibilité, amélioration des conditions de travail) et adapter les organisations à des équipes potentiellement plus réduites et plus mobiles. La GPEC n’est pas seulement un outil de conformité légale : c’est un levier de résilience organisationnelle. Les structures qui ont investi dans la cartographie des compétences, le développement des parcours internes et la prévention de l’usure professionnelle se trouvent aujourd’hui mieux armées pour absorber les chocs de recrutement. Le cadre légal de la GEPP offre une opportunité : celle de planifier dès maintenant les compétences dont l’ESMS aura besoin dans cinq ans, plutôt que de subir les pénuries quand elles deviennent critiques.

Mini-FAQ : questions des directions sur la GPEC

Sources officielles

• https://www.cnsa.fr/actualites/les-tensions-des-ressources-humaines-dans-le-secteur-medico-social-en-2023
• https://www.legifrance.gouv.fr/codes/article_lc/LEGIARTI000043975202
• https://www.legifrance.gouv.fr/conv_coll/article/KALIARTI000043145595
• https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/publications-communique-de-presse/etudes-et-resultats/240716_ERaccompagnement_medico_social
• https://solidarites.gouv.fr/rapport-el-khomri-plan-de-mobilisation-nationale-en-faveur-de-lattractivite-des-metiers-du-grand-age
• https://drees.solidarites-sante.gouv.fr/publications-communique-de-presse/etudes-et-resultats/260205-soutien-autonomie-personnes-agees
• https://www.opco-sante.fr/le-plan-de-developpement-des-competences-pdc